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刘燕丹、周立涛、马千云南京医科医院运营质量管理处
杨晓钟南京医科医院院办
基金项目：医院管理创新研究面上指导课题（JSYGY-3--）
随着医疗卫生体制改革的深入，取消药品耗材加成、分级诊疗等措施的推进，医院面临的竞争压力越来越大，医院管理体系的创新，医院精细化管理的目标。
近年来，医院通过设置运营质量管理部门，对包括空间建设规划在内的各项工作进行精细化运营管理，促进了专业化医疗与职业化管理的结合，医院运行效率与效益。精细化运营管理以数据为基础，逐步实现管理的精细化、信息化，医院管理体系的创新。现以该院内镜中心建设规划为例，医院空间建设规划中的应用。
壹
对象与方法
01
研究对象
调研对象为淮安当地医院内镜中心，年初该平台科室年门诊治疗量约3万人次，位于门诊2楼，有胃肠镜检查室6间，ERCP手术室1间。内镜中心的检查室和手术室存在交叉使用情况，患者检查预约时间长，投诉较多，空间资源明显不足，因此科室申请扩大空间资源。
02
研究方法
运用精细化运营管理分析方法，对背景现况、流程调研、空间规划、设备投入、预期效益等方面进行评估，全面评估内镜中心扩建的可行性。
贰
结果
01
行业背景
根据国家癌症中心的全国最新癌症报告，我国每年恶性肿瘤新发病例数约万例，消化系统新增恶性肿瘤病人超过万例，但消化道恶性肿瘤的早期诊断率仍不到10%。内镜检查是控制消化道疾病，提高生存率，实现早诊早治的重要检查手段，面对高发的消化道疾病，国内内镜检查需求巨大。
01
现状调研
该院内镜中心以开展消化道内镜检查及手术为主，建筑面积㎡，设有检查室7间，其中1号室-非无痛手术EMR及肠镜检查，2号室-胃镜及超声内镜检查，3号室-胃镜检查，4号室-无痛手术（EMR、ESD）和无痛胃肠镜检查，5号室-肠镜检查，6号室-支气管镜检查，7号室-ERCP、胃镜和超声内镜检查，因房间数量不足，存在检查室和手术室交叉使用情况。
年胃镜（含无痛）月均例数台次，较年增长14.4%；肠镜（含无痛）年月均例数台次，较年增长32.5%（见图1）；ESD手术年月均例数50台次，较年增长9.7%；EMR手术年月均例数台次，较年增长70%；ERCP手术年月均例数11台次，较年增长22.2%（见图2）。由于手术与无痛胃肠镜检查共用一个房间，空间资源紧缺，内镜中心每周只安排一天半时间做无痛胃肠镜检查。患者预约等待时间较长，普通胃镜0.37天，无痛胃镜1.34天，普通肠镜1.6天，无痛肠镜1.92天。随着患者对无痛检查需求的日益增长，增设独立的无痛胃肠镜检查室成为必需。
▲图1内镜中心月均胃肠镜例数
▲图2内镜中心月均手术例数
03
流程调研
内镜中心门诊患者普通胃肠镜检查从挂号、开单、缴费、取药、预约、检查，需往返门诊楼层6层，共历经6个环节。无痛胃肠镜检查流程，患者多了心电图检查和麻药领取，需往返门诊楼层共10层，共9个环节，患者流程动线长。通过对胃肠镜检查流程中的各50名患者进行现场跟踪，并记录时间点，对流程进行价值分析，其中患者排队等候时间是非价值流程，根据时间轴，计算出PT（真正作业时间）=9min50s，LT（流程总时间）=35min30s，PCE(有效时间比例)=PT/LT=27.7%。
▲图3胃肠镜检查流程
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04
空间规划
内镜中心空间资源紧张，现有区域已不能满足目前患者的就诊需求，急需在原有的空间设置基础上扩大各种功能区域。根据年内镜中心检查手术增长情况，结合胃肠外科双镜联合手术和儿科内镜技术的开展需要，规划内镜中心设置为呼吸道内镜区域与消化道内镜区域。呼吸道内镜区域配有儿童支气管镜检查室1间，成人支气管镜检查室2间及独立的支气管镜洗消室；消化道内镜区域配有无痛胃肠镜检查室1间，普通胃镜检查室3间，普通肠镜检查室3间，小儿胃肠镜检查室1间，ESD/EMR手术室1间，ERCP手术室1间，胶囊胃镜检查室1间，胃肠动力检查室1间，呼气试验室1间。将内镜检查预约点前移至检查科室，肠道准备药物、心电图检查移至内镜中心完成，设置独立的心电图检查室。规划后内镜中心扩建至㎡。
05
设备投入及投资效益分析
经过与科室充分沟通，本着精简高效的原则，对硬件投入进行详细规划。科室现有设备包括8台胃肠镜主机，21根电子胃镜，13根电子肠镜，支气管镜2根，主机设备动用率78.1%。按照年较年内窥镜室工作量增长幅度，年月均胃镜检查例数将达到台次，肠镜检查例数台次，ESD例数74台次，EMR例数台次，ERCP例数13台次，科室现有胃肠镜主机设备动用率将达到.6%，设备资源紧缺。
估算扩建后需新增2台胃肠镜主机、1根肠镜、4根胃镜，1根支气管镜。测算设备投资效益，医务收入通过预估每月工作量进行计算，投资金额计算包括设备硬件投入以及装修所需投入。变动成本包括医护薪资、材料费和水电空调费，固定成本包括设备折旧（按6年折旧计算）、房屋折旧、维修费用（每年按设备价值的5%计算）、行*管理费，净利=医务收入-变动成本-固定成本。
通过计算医务收入、投资金额、变动成本、边际贡献、固定成本等，最终计算出该项目需投入万元，根据回收年限=投资金额/（税后净利+设备折旧）计算，该项目将于1.6年内收回成本。从经济学角度看，该项目投资效益良好，规划可行（见表1）。
表1内镜中心投资效益分析
06
工作量预估及流程优化
调整内镜中心空间布局后，胃肠镜室由之前的5间手术检查共用增加为1间无痛检查室，6间普通检查室及2间手术室。胃镜（含无痛）月均例数预计增长至台次；肠镜（含无痛）月均例数预计增长至台次；手术类预计增长至ESD月均例数55台次，EMR月均例数台次，ERCP月均例数13台次；新增2台胃肠镜主机后，内镜中心胃肠镜主机设备动用率达到87.7%。门诊患者检查预约时间将缩短，消化道检查患者流程得到优化，无痛胃肠镜检查患者动线由之前的9个环节，往返门诊楼层共10层简化至7个环节，医师开单后患者在内镜中心就可完成所有的心电图检查，麻师评估开具麻药等流程，非价值流程缩短至10min，根据时间轴，计算出PT（真正作业时间）=9min50s，LT（流程总时间）=19min50s，无痛胃肠镜检查流程PCE提高至49.6%（见图4、表2）。
▲图4改善后无痛胃肠镜检查流程
表2内镜检查预约等待时间
叁
讨论
《国务院办医院管理制度的指导意见》提出，到年基本形成医院运行新机制，医院管理规范化、精细化、科学化[4]。医院医院管理体系的过程中探索粗放型发展向精细化管理的转型。精细化管理从各类资源配置角度出发，通过对人力、物资耗材、空间等资源的精细化分析，寻求资源配置的最佳方案，以降低运营成本、提高运营效率。
医院医院在国内率先建立起专业的运营助理团队，推行专科运营助理制度，形成了独特的精细化管理体系。医院为进一步提升精细化管理水平，通过引进医院管理模式，逐步建立了具有当地特色的运营管理体系。自年起，医院、医院等知名管理专家来院授课，培养了29医院运营管理人才，同年在省内率先成立了运营质量管理处。这些医院管理理论基础和较强的管理实践能力，具备财会、人力资源管理、设备物资、绩效管理等方面的专业能力，为医院的精细化管理打下了坚实的基础。
在精细化管理体系下，运营助理积极参与学科发展，对科室提交的空间、床位、人力、设备、等资源需求进行系统评价。本研究中对消化内科提出的内镜中心扩建需求，从背景现况、流程调研、空间规划、设备投入、预期效益等方面进行评估，对新的内镜中心建设进行系统评价，并估算回收年限，形成详实的空间规划评估报告提交院领导参考。
计算回收年限时，在预估内镜中心服务量的基础上计算医务收入，而预估服务量与实际情况可能会有一些误差，使得计算出的回收年限可能与实际情况有所差别。因此在新的内镜中心运行阶段，应定期进行回顾性分析，并计算出精确结果。
本研究以内镜中心的空间建设规划举例来阐述资源配置的精细化管理，在推行精细化管理的实践中，医院各项资源配置如床位、人力资源、设备耗材等，均应通过运营助理进行系统评价。同时应注意资源配置到位后的追踪，由运营助理定期测算资源的利用效率，资源利用率不高时应及时调整并提出解决办法。这种模式有利于院领导在各种数据的支撑下正确决策，医院在资源配置方面存在的问题，实现各种资源利用的最大化。
参考文献
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作者简介
AbouttheAuthor
刘燕丹（-），女，江苏淮安人，本科，医院运营管理
杨晓钟（-），男，江苏淮安人，副教授，硕士生导师，医院管理、卫生经济
通信作者邮箱：zhoulitaoxy
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